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通过大家对问题的反馈及自己的理解，成曦开始着手分析和制定解决方案的工作。

产品工作涉及到的单位和环节确实复杂，线条也很长，大家反应出的问题也都有各自的角度，如何从中拎出主线是首要解决的问题。成曦时时想着自己工作的核心是围绕管理而展开，所以这条主线应该也是围绕管理的要素来展开。于是，她首先在PPT上写出了主要思路：1.以公司产品全周期的各阶段为主线； 2.以公司已经建立起来的产品管理机制、工作流程和工作职责为基础；3.以调研、分析和解决为工作步骤； 4.以职责、流程、标准、决策、信息为关注点。

写到这里，成曦觉得应该是把这次产品全周期管理工作的基本点都说清楚了。然后，她觉得有必要对于产品生命周期的各个阶段进行明确，虽说公司没有明确的说法，任何文件上都没有提及，但成曦觉得很重要，她根据自己的理解划分为六个部分，并做出了阐释。第一阶段是立项阶段。即根据产品规划思路，结合市场需求，进行项目论证和可行性研究，确定研发计划的过程；第二阶段是定型阶段。即产品设计、开发的全过程。产品通过了小试评审、中试评审和试生产阶段，产品的设计、配方、成分、包装、规格、价格、工艺参数等方面均确定，为正式生产做好准备；第三阶段是生产阶段。即下达生产指令、组织生产、成品检验、入库，能够上市销售的全过程；第四阶段是上市阶段。即产品配送到全国发货站，做好推广活动，准备销售的过程；第五阶段是销售与改进阶段。即产品上市后，促进销售量增长、做好产品改进工作的过程；第六阶段是退市阶段。即产品通过改进后，仍不符合公司产品发展要求，做出退市决策。各相关部门开展产品退市工作，直至产品退市的过程。

接着，成曦开始了主体内容的PPT制作，首先把调研阶段的工作做了总结：调研工作就是了解公司产品的整体状况。包括访谈、资料分析和案例研究。

1.访谈：访谈对象为与产品全周期各阶段工作相关的领导、部门和人员，访谈内容围绕工作职责，工作流程，问题点，建议等方面开展。见《访谈记录表》（35份）；

2.资料搜集与分析：主要有《产品设计研发控制程序》《产品规划》《新产品上市控制程序》《研发专题会纪要》《优化研发管理体系》及生产基地有关的程序文件和制度。产品全周期涉及到的所有部门和岗位的职责说明书等；

3.案例分析：行业内其他公司的产品管理的案例分析。

紧接着是分析阶段的结论，当然重点围绕问题展开。为了更好的呈现，她把每个阶段的主要环节都制成了流程图，这样可以很清晰的看到各个环节的流程，责任主体等。

在立项阶段，公司已经初步制定了产品规划，对未来产品发展也指出了方向；但在产品研发、产品推广、产品生产等环节对产品发展方向的认识还不统一；产品规划对公司产品发展的支撑作用有待加强，对产品研发、推广等产品管理的指导作用有待完善。年度研发计划的确定周期比较长，主要在于沟通成本高，沟通对象的意见难以达成统一。

在定型阶段，小试评审，中试评审，价格、包装和名称确定环节相关部门意见很难达成统一。

在生产阶段，具体的生产计划制定依据的信息不充分，产品检测中检测标准和方法在支撑产品的质量控制方面显得不足。

在上市阶段，制定和执行产品推广方案时，产品定位不清，制定推广方案缺乏指导思路。产品推广与其他市场营销活动的整合有待加强。信息获得不充分。有时产品不能按时上市，或为了尽快上市准备工作不足，使得上市推广工作受到影响。

在销售改进阶段，没有明确负责的改进部门，没有建立流程；生产事业部在前期产品研发阶段跟进不够，产品改进难度较大；没有形成产品信息沟通的相关机制。

在退市阶段，没有制定产品退市方案的责任部门，无人负责。

此外，成曦又把每个阶段普遍存在的问题进行了梳理。为了更加形象，她使用了访谈者的原话。

问题一：“要建立协调机制”，“到底谁来协调，很关键”等

分析：首先要看职责是否清晰，如果职责清晰了，要看有没有相关的工作流程或工作流程是否完善；如果工作流程完善了，要看工作标准是否明确和统一；接下来再看决策体系是否完善。

问题二：关于职责、流程、标准、决策

“包装、价格、名称的负责部门？产品改进工作负责部门？产品退市工作负责部门？首批生产指令下达负责部门？文宣资料的相关问题？产品全周期总控职责？最低利润率制定标准？产品评审机制”。